تئاتر MVP

درست مانند Minimum Viable Product (MVP) ،Agile، به یک کلمه کلیدی تبدیل شده است. و این همیشه خطرناک است زیرا مفاهیم مهم را در هزاران تفسیر ساده و معمولاً اشتباه منتشر می‌کند.   

من می‌دانم که بسیاری از سازمان‌ها هنوز MVP‌ها را به عنوان نسخه محدودی از محصولات یا خدماتی که می‌خواهند راه‌اندازی کنند اشتباه می‌گیرند. قراردادن کلمه product در MVP به معنای واقعی کلمه، اشتباه بزرگی است. و من هم در گذشته دچار این اشتباه شده‌ام. این کلمه گمراه‌کننده است و من فکر می‌کنم اریک ریس از محبوبیت متفاوت آن پشیمان است.

همانطور که بعداً تصدیق می‌کند:

" MVP، برخلاف نامش، در مورد ایجاد حداقل محصولات نیست "

در واقع، "Minimum" و "Viable" برای افراد مختلف معنی متفاوتی دارد. به همین دلیل اصطلاح هنریک کنگبرگ                        "Earliest Testable Product" را ترجیح می‌دهم. این اصطلاح هدف را باکلمه testing مشخص می‌کند وکلمه earlier به اندازه minimum مبهم نیست.

MVP‌ها آزمایش‌های با کیفیت بالا هستند که نه برای مقیاس‌بندی و نتایج کوتاه مدت، بلکه برای یادگیری بهینه شده‌اند.

MVP یکی از راه‌های اعتبار سنجی مسیر و تأیید ‌ایده‌های شما با شواهد قوی است. این شواهد قوی دیدگاه و اطلاعات ارزشمندی را ایجاد می‌کند که پایه و اساس تصمیم‌گیری‌های تجاری آگاهانه و مهم است.

الکس استروالدر و دیوید بلند در کتاب خود، Testing Business Ideas، توضیح می‌دهند که آزمایش‌ها به منظور کاهش ریسک و عدم قطعیت ‌ایده کسب و کار شما هستند و واقعیت این است که برای تولید شواهدی که تیم‌ها برای موفقیت نیاز دارند، یک سری آزمایش انجام می‌شود.

ما با آزمایشات کم کیفیت شروع می‌کنیم تا دریابیم آیا جهت کلی ما درست است یا نه. پیش فرض‌های اساسی را آزمایش می‌کنیم و اولین اطلاعات خود را در مورد مطلوبیت و میزان موفقیت بدست می‌آوریم.  . ما همیشه از شواهد آزمایش‌های قبلی جهت اعتبار بخشیدن به مسیر خود استفاده می‌کنیم و اینگونه پیشرفت و تکامل ایجاد می‌شود.  اینجاست که MVP‌ها مطرح می‌شوند. تفاوت اصلی بین MVP‌ها و آزمایش‌های دیگر مانند پروتوتایپ‌های قابل کلیک در این است که MVP‌ها در واقع هنگامی که به خوبی طراحی شوند ارزش را به مشتری می‌رسانند. این یک روش گران و زمان بر است اما ما هنوز در حال آزمایش هستیم. این چیزی است که بسیاری از سازمان‌های تأسیس شده برای درک آن تلاش می‌کنند، و من معتقدم که آن‌ها آشفتگی ذهنی پیدا کرده اند زیرا در مورد منشأ MVP‌ها به اندازه کافی فکر نکرده‌اند.

منشا MVP

در طول چندین دهه آزمایش و خطا، جنبش استارتاپی چارچوب‌های جدیدی را برای مدیریت ریسک، افزایش بهره وری و جستجوی فعال راه‌های جدید رشد ایجاد کرده است. برخلاف سازمان‌های قدیمی و سنتی، تیم‌های استارتاپی باید آزمایش سریع را بپذیرند زیرا منابع کافی برای انجام پروژه‌ای سه ساله که به جایی نمی‌رسد را ندارند. این محدودیت باعث ایجاد احساس فوریت می‌شود و تیم‌ها را مجبور می‌کند تا راه‌های سریع و مفید را شناسایی کنند و یاد بگیرند چگونه می‌توانند با کمترین تلاش ممکن برای مشتریان ارزش آفرینی کنند و برای شرکت خود ارزش قائل شوند.

برخلاف این واقعیت، معمولاً بودجه زیادی برای اجرای پروژه نوآوری به تیم‌های پروژه یا تیم‌های مشخص در سازمان‌های متعارف اختصاص داده می‌شود. به این مدل، بودجه استحقاقی گفته می‌شود که متضاد بودجه اندازه‌گیری شده است. هدف‌ها خوب است، اما با جمع کردن گروهی از افراد پول پرست برای اجرای یک پروژه و ارائه تمام بودجه مورد نیاز به آن‌ها، ایجاد روحیه و تمرکز که در کارآفرینی بسیار مهم است دشوار می‌شود. این پروژه تاریخ پایانی دارد. حتی اگر می‌دانیم که محصولات و خدمات توسعه یافته تحت آن پروژه‌ها چنین نیستند. هنگامی که پروژه بسته می‌شود، خروجی ارسال می‌شود. نتایج واقعی ناشناخته است و برخی از اعضای تیم پروژه دیگری را اجرا می‌کنند. این تیمی نیست که چیزی را با هم ایجاد کنند، بلکه گروهی از افراد است که الزامات را اجرا می‌کنند. در بیشتر مواقع، برخی از این افراد نسبت به پیامد‌ها احساس مسئولیت نمی‌کنند. البته این یک مدل بسیار متفاوت از یک تیم قدرتمند است که طولانی مدت با هم کار می‌کنند تا چشم انداز خود را به واقعیت تبدیل کنند. متأسفانه سیستم‌ها و فرهنگ سازمان لزوماً از روش‌های استارتاپ استفاده شده در توسعه محصول، مانند MVP پشتیبانی نمی‌کند. احتمالاً در این محیط‌ها، MVP‌ها به عنوان نسخه‌های محدودی از محصولات معرفی می‌شوند. این عدم پشتیبانی زمان و هزینه زیادی را صرف طراحی و تحویل می‌کند. حتی اگر "اولین ورژن" باشد. در نهایت، پس از مدتی همه انتظارات زیادی خواهند داشت و دیگر چیزی را تأیید نمی‌کنند بلکه فقط اجرا می‌کنند. این مدت طولانی است و میلیون‌ها دلار صرف شده است، بنابراین آن‌ها در دام هزینه قرار می‌گیرند و تغییر ‌ایده آن‌ها برای دستیابی به یک‌ایده بهتر بسیار دشوار خواهد بود. استقامت تنها گزینه قابل اجرا می‌شود و وقتی این اتفاق می‌افتد، سازمان نتوانسته است موضوع MVP‌ها را درک کند.

مردم مفهوم "ساختن برای یادگیری" را دوست دارند و زیبا به نظر می‌رسد. آنها ایده ساخت محصولات را به صورت تدریجی و تکراری دوست دارند و منطقی است. آن‌ها درباره MVP‌ها می‌خوانند و می‌خواهند آن را امتحان کنند. اما در عمل، طرز فکر قدیمی تیلوریستی و فرایند‌های موجود در این سازمان‌ها تیم را برای موفقیت آماده نمی‌کند. داکیومنتی که آن‌ها باید برای ساختن یک MVP سریع، بنویسند مشابه آن چیزی است که همیشه برای راه‌اندازی محصولات بزرگ shebang خود انجام داده‌اند. سطح جزئیات دیزاین و فعالیت‌های پیش برنامه‌ریزی، تغییر نکرده است. احتمالاً در جایی چارتGANTT و پیش‌بینی درآمد چوب هاکی وجود دارد و زمانی که مردم کمترین اطلاعات را دارند (قبل از شروع آزمایش در دنیای واقعی) برآورد شده است. با این حال، در اینجا خط پانچی وجود دارد که همه آن را "MVP" مینامند، زیرا این "اولین نسخه" است و هنوز همه ویژگی‌ها را ندارد. این تئاتر MVP است.

خلاصه

یکی از برداشتهای کلیتون کریستنسن از تحقیقات گسترده او در مورد نوآوری این است که فرایند‌های شما (نحوه انجام کارها) فرهنگ شما را شکل می‌دهد. واقعیت این است که پذیرش آزمایش نیاز به یک فرهنگ محصول قوی و فرآیند‌هایی دارد که برای دامن زدن به آزمایش و خطا، با سرعت بالا طراحی شده‌اند. این امر مستلزم تمرکز بر یادگیری و درک تیم‌هایی است که پیشنهادات و مدل‌های کسب و کار را به صورت روشمند مورد آزمایش قرار دهند. صرف نظر از اینکه چقدر عالی روی کاغذ ظاهر می‌شوند و چه تعداد از مشتریان گفتند "من این‌ایده را دوست دارم! ". تیم‌ها نباید به شواهدی که تولید می‌کنند اطمینان کنند تا به تدریج و با مسئولیت‌پذیری، خطر شکست را کاهش دهند. این امر نیازمند رهبری است تا عدم قطعیت را بپذیرد و چند شرط‌بندی بزرگ را به تعداد زیادی شرط کوچک تبدیل کند. تیم‌ها باید به طور مداوم بصورت استراتژیک هدایت شوند و بتوانند نحوه رسیدن به هدف را تعیین کنند. به طور کلی سازمان باید محیطی را ایجاد کند که تیم‌ها برای پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز این تکنیک‌ها و فراتر از آنها به آن نیاز دارند.